Réfléchir à la pérennité du réseau et l’évaluer
La pérennité est un principe clé tant d’URBACT que de la Stratégie « ville intelligente » de l’AFD. Dans un contexte où les ressources se font rares, comment planifie-t-on la pérennité lors du lancement d’un programme phare susceptible d’être ponctuel ? Comment la pérennité peut-elle être intégrée dans les travaux réalisés pour que les résultats obtenus au cours du programme puissent perdurer ?
Notre approche et nos méthodes
• Définir la pérennité : Amener les parties prenantes à s’accorder sur ce que recouvre la notion de pérennité dans le cadre du projet, et dans quels domaines elle doit être intégrée.
– Elle peut concerner la communauté – les personnes poursuivent leurs échanges et continuent à collaborer après la clôture du projet. Par exemple, ASToN (2019-2022) a peu à peu instauré un sentiment d’appartenance au sein du groupe grâce à l’organisation d’activités communes et de moments d’échanges. Les relations qu’entretiennent désormais les membres du réseau perdureront bien au-delà du projet.
– Elle peut concerner les stratégies et projets locaux. Par exemple, ASToN (2019-2022) a défini la pérennité en tant que principe et objectif clés pour les plans d’action locaux, peut-être le domaine dans lequel l’intégration de cette notion est la plus essentielle. Dans le cadre du programme ASToN (2019- 2022), les villes ont assuré la pérennité de leurs plans d’action locaux en veillant à ce que toutes les étapes respectent strictement les besoins identifiés et les objectifs qu’elles se sont fixés. En outre, cette approche les a encouragées à s’approprier leurs projets, en intégrant la pérennité dès le départ et en la testant par le biais de l’expérimentation.
• Construire des relations interpersonnelles solides dès le début : Utiliser des mécanismes tels que le système de « partenaires responsables », le jumelage de villes pour effectuer diverses missions ou la formation de petits groupes de villes par thèmes pour construire des relations interpersonnelles solides et assurer des niveaux de responsabilité plus élevés. Bien que nous n’ayons pas de visibilité directe sur ces échanges, nous savons que des relations se sont nouées entre les villes en dehors d’ASToN, qui tendent à être mobilisées dès lors qu’un des responsables de la ville recherche un soutien et des conseils.
• Envisager des « options de sortie » du projet au niveau du réseau et comment les évaluer : Il n’est pas certain que le réseau ASToN soit éternel, ni même qu’il doive l’être. Parfois, un projet plus court et plus ciblé peut suffire à lancer des activités qui modifieront les comportements et les approches et auront un impact sur le long terme. Pour ASToN, nous savions que nous disposions d’un financement pour une période initiale de trois ans en tant que réseau. Plusieurs options de « sortie », pour décider de la suite à donner au-delà de ce financement initial, ont été envisagées. Elles mêlent à la fois le maintien de l’organisation d’ASToN au niveau central – avec le Secrétariat, qui est le « moteur » du travail – et le déplacement de ce moteur vers une ou plusieurs villes. Ces différentes options incluent :
– Fermeture : mettre un terme au réseau.
– Auto-organisation : nommer au sein d’une des villes un responsable par rotation qui sera chargé d’animer le réseau et de le pérenniser.
– Financement complémentaire : rechercher des fonds supplémentaires auprès des investisseurs d’origine mais aussi de nouveaux pour financer le réseau.
– Financement thématique : rechercher des fonds pour un sous-ensemble de villes travaillant sur un thème particulier, par exemple la mobilité, ou dans une région spécifique, par exemple l’Afrique de l’Est.
– Adhésion : passer à un modèle basé sur une adhésion payante pour les villes participant au réseau, avec des tarifs préférentiels pour les membres actuels.
– Parrainage : rechercher des financements provenant de partenaires numériques ou technologiques pour qui l’accès aux 11 villes serait bénéfique.
– Hybride : un mix de toutes les options.
Enseignements tirés d’ASToN (2019-2022)
• Réfléchir à la pérennité. Des ressources, des actions, des changements d’état d’esprit et de compétences, et des relations.
• Démarrer en ayant déjà la fin du réseau à l’esprit. Avec un financement plus ou moins à court terme.
• Définir des priorités claires. Même si le réseau dans son ensemble ne perdurera pas, notre priorité est de rechercher des financements pour les plans d’action locaux résultant du programme. Leur mise en oeuvre et leur pérennité globale constituent l’indicateur clé de réussite d’ASToN.
