Défis communs

En nous appuyant sur l’analyse de la maturité numérique du réseau, nous sommes en mesure d’identifier un certain nombre de défis communs.

Bon nombre des défis que nous avons identifiés ont confirmé les résultats et la pertinence de l’état des connaissances, voir le chapitre 2 de l’étude de référence. Toutefois, le cadre de maturité numérique offre une perspective différente et a fait apparaître des défis spécifiques au réseau.

Au vu de la diversité de la maturité numérique du réseau, cette section met en évidence les défis aux- quels est confrontée une partie importante du réseau. L’idée est que ceux ayant des points forts dans certains domaines partagent leurs expériences avec les autres.

Bases insuffisantes pour une transformation numérique

La majorité des villes ont identifié le besoin de développer une capacité numérique interne. Dans de nombreuses villes, nous avons constaté un manque d’expérience en matière de développement numérique.

10 villes sur 11 ont signalé des problèmes de collecte de données autour du thème choisi*

Pour de nombreux membres du réseau, la compréhension ou la confiance dans la gestion, l’analyse ou l’éthique des données était limitée.

De nombreuses villes ont également souligné le manque d’infrastructures nécessaires à la réalisation de leur travail, comme notamment une connexion limitée ou l’absence de centres de données.

6 villes sur 11 ont déclaré avoir une stratégie de transformation numérique*

Dans l’ensemble du réseau, nous avons également constaté une nette dissonance entre les dispositifs et les outils mis à la disposition des fonctionnaires au sein des autorités locales et ceux du territoire dans un sens plus large, ce qui entravait la capacité des premiers à faire leur travail efficacement.

Traditional ways of working

Civil servants must often navigate complex gover ance structures and organisations that work in silos. Many cities noted the opportunity ASToN presented to ensure greater collaboration and coordination across organisations and teams. In some cases, ASToN also seemed to provide legitimacy to engage with the political level and with relevant national institutions and programmes (Ministries, National Agencies, Innovation Programmes).

Cities in the network largely operate in traditional ways, which is often limiting for innovation and adaptive practices. This includes very hierarchical structures within teams, limited empowerment of teams to take risks, and a focus on waterfall delivery (top-down hierarchical decision-making) rather than iterative development (through horizontal teams).

Even where cities have a mature and diverse local digital ecosystem, different speeds of working and traditional procurement practices limit the ability of local authorities to collaborate with technology companies, particularly startups. Where this collaboration exists, it is very often based on chance encounters and specific needs or a context within the local authority, rather than a collaborative process put in place.

Méthodes de travail traditionnelles

Les fonctionnaires doivent souvent interagir avec des structures de gouvernance complexes et des organisations qui fonctionnent en vase clos. De nombreuses villes ont compris l’opportunité que représentait ASToN pour assurer une plus grande collaboration et une meilleure coordination entre les organisations et les équipes. Dans certains cas, ASToN a également semblé légitimer la collaboration avec les instances politiques, ainsi qu’avec les institutions et pro- grammes nationaux compétents (ministères, agences nationales, programmes d’innovation).

Les villes appartenant au réseau fonctionnent en grande partie de manière traditionnelle, ce qui limite souvent l’innovation et les pratiques adaptatives. Cela se traduit par des structures très hiérarchisées au sein des équipes, une propension limitée des équipes à prendre des risques et une exécution en cascade dominante (prise de décision hiérarchique de haut en bas) plutôt que de favoriser le développement itératif (par des équipes horizontales).

Même dans les villes ayant un écosystème numérique local mature et diversifié, les différences au niveau de la vitesse de travail et les pratiques traditionnelles de passation de marchés limitent la capacité des autorités locales à collaborer avec les entreprises techno- logiques, en particulier les start-ups. Lorsque cette collaboration existe, il s’agit très souvent de rencontres fortuites et de besoins spécifiques ou d’un contexte au sein des autorités locales, plutôt que d’un processus de collaboration.

Impliquer et comprendre les citoyens

La région a connu d’énormes développements techno- logiques, notamment en termes de connexion et d’utilisation de téléphones portables, qui pourraient permettre des interactions nouvelles avec les citoyens. Toutefois, ces perspectives se heurtent à une partie de la population analphabète, marginalisée ou ayant un accès limité à la technologie numérique en raison du coût.

Toutes les villes ont estimé qu’au moins 60 % des citoyens possédaient un téléphone portable*

Parallèlement, de nombreuses villes ont signalé que les citoyens étaient réticents à modifier leurs comportements, ou qu’ils avaient des modèles de pensée traditionnels. La disposition des citoyens à utiliser les services numériques peut constituer un obstacle à la réussite de certains projets.

Seules 4 villes sur 11 utilisent des applications numériques, qui permettent aux citoyens de formuler des réclamations ou des suggestions*

Les autorités ont besoin de mieux comprendre leurs citoyens, leurs besoins et leurs aspirations, afin d’apporter des changements significatifs. Un engagement à impliquer et faire participer les citoyens à la conception des politiques et des services, à travers des approches telles que l’élaboration de politiques participatives ou la conception centrée sur l’utilisateur devrait se trouver au cœur de cette problématique.

Les autorités locales doivent également tenir compte de l’inclusion, pour s’assurer que tout le monde profite des avancées numériques. Par exemple, trop souvent les femmes sont peu représentées au sein des équipes de construction technique, ces dernières ne sont par conséquent pas représentatives des populations qu’elles doivent servir.

Le dilemme entre produire et acheter

Un petit nombre d’autorités locales disposent d’une équipe interne dotée de toutes les ressources nécessaires. Même lorsqu’il existe une équipe interne, les équipes ont tendance à être réduites en nombre et à ne pas posséder les compétences nécessaires. Cela aboutit à des cycles de développement longs et lents.

8 villes sur 11 ont signalé un manque de ressources des équipes*

Les mécanismes de collaboration avec l’écosystème technologique privé sont divers, et la création conjointe de solutions basées sur les besoins locaux tend à être l’exception plutôt que la règle.

Au lieu de cela, les autorités locales optent pour des solutions toutes faites. Ces solutions peuvent avoir des coûts de maintenance élevés, être difficiles à maintenir et avoir une capacité d’adaptation limitée au retour d’information.

De nombreuses villes possèdent un écosystème numéique local fort, l’interface de collaboration avec cet écosystème faisant néanmoins défaut et les pratiques d’achat ne permettant pas d’essayer les solutions avec les startups. En général, les villes achètent des solutions standards à des acteurs internationaux.

Il est important de souligner que la production et l’achat doivent être considérés comme des options tout aussi valables, en fonction de la nature du problème traité et des ressources financières disponibles. Dans tous les cas, une équipe interne disposant de toutes les ressources nécessaires devrait toujours se demander si une solution moins coûteuse et prête à l’emploi pourrait répondre aux besoins avant de développer un nouveau produit et d’augmenter la dette technique.

En outre, la production tout comme l’achat requiert une capacité numérique interne au sein des autorités locales. En tout état de cause, l’acquisition de solutions auprès de fournisseurs externes nécessite de solides compétences pour gérer ces relations.

Épidémie de Covid-19

Les villes appartenant au réseau sont plus ou moins touchées par l’épidémie de coronavirus, mais elles ressentent toutes l’impact de cette pandémie mondiale, tant sur le plan social que sur le plan économique.

Pour bon nombre d’entre elles, l’isolement social a montré qu’il était nécessaire d’utiliser le numérique et la technologie afin de rester connecté et de garantir la continuité des services fournis aux citoyens.

Un autre aspect de la gouvernance locale qui a été mis à mal durant la pandémie est la démocratie locale et l’interdiction d’organiser des consultations et des réu- nions. Dans ce cas également, la numérisation peut contribuer à répondre à ce problème.

Toutes les villes doivent examiner la manière dont cela affecte leur travail, les moyens pour en atténuer l’impact et les mesures pour s’adapter à la situation.

Contraintes financières

Les projets numériques et technologiques nécessitent souvent d’importants investissements au début des travaux, mais il faut aussi investir dans la maintenance technique et dans l’amélioration des services.

Pour beaucoup, le manque de financement pourrait limiter leurs ambitions et constituait une source de pré- occupation importante. Les villes doivent être prêtes à réfléchir de façon créative à la manière de trouver des financements.

Durabilité

En général, la question de la durabilité environnementale n’a pas été considérée comme une priorité par les villes. Un tel constat a été fait alors que la communauté mondiale continue à considérer ce sujet comme une priorité.

De manière générale, si la durabilité des projets a été présenté plus en détails dans les discussions, elle a souvent été reléguée au second plan par rapport à d’autres défis. Ce manque de vision à long terme pourrait faire courir un risque sérieux quant à l’impact des plans d’action locaux ASToN si les villes n’en tiennent pas compte dès le départ.

Choix du thème

Dans l’ensemble du réseau, les villes ont eu des difficultés à s’engager sur des thèmes prédéfinis, avec des thèmes qui ont changé au dernier moment.

Nombre d’entre elles ont fait remarquer qu’en se concentrant sur un point précis relatif au projet ASToN, d’autres travaux seraient néanmoins nécessaires pour traiter d’autres problématiques. De fait, ces villes souhaitent tirer des enseignements du travail effectué par d’autres sur des thèmes adjacents.

Les villes devront faire preuve d’une grande clarté pour cibler leur travail, tout en comprenant son importance dans le système général.

Définition des problèmes

Dans ce contexte, la définition du problème réel à traiter dans le cadre du thème choisi a constitué un défi pour les villes. Beaucoup voulaient se concentrer sur la solution et générer des idées, sans avoir un problème correctement et très clairement défini sur lequel travailler.

Il s’agit d’un aspect du défi que représente la définition d’un thème, car même avec un thème bien défini, dans le système complexe d’une ville et des autorités urbaines, il peut être difficile d’identifier un problème sur lequel se concentrer.

Les travaux sur ce point précis se poursuivront au début de la phase 2 – Examiner.

Un mot sur l’auto-évaluation

Il est intéressant d’observer que certaines des données collectées dans le questionnaire contredisent les informations collectées dans d’autres parties de notre recherche.

9 villes sur 11 prétendent avoir leur propre site internet*

Par exemple, de nombreuses villes ont surestimé leur propre capacité, tandis que d’autres ont prétendu dis- poser de solutions numériques et de sites internet, ce que nous n’avons pas toujours pu confirmer lors des visites ultérieures de ces villes.

Les réponses à ces questions, qui requiert une évaluation de leur propre capacité de la part des villes appartenant au réseau, rappellent l’importance des pratiques réfléchies et de la capacité interne de suivi et d’évaluation. Ces compétences sont essentielles pour la transformation numérique et, au-delà de ça, permettent aux villes d’évaluer leur situation de départ et d’apporter des améliorations.

* Données recueillies à partir d’un questionnaire partagé avec toutes les villes de la phase 1.
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