L’aventure ASToN, nos principaux apprentissages
En février 2023, le réseau ASToN a tiré ses dernières conclusions après 3 ans d’activités. Pendant un peu plus de trois ans, ce programme pilote a rassemblé des représentants de 11 villes africaines travaillant sur des projets numériques pour créer des villes durables et inclusives. Voici un aperçu de nos principaux enseignements.
Comment les villes africaines peuvent-elles innover de manière durable et continue ? Comment insuffler plus de collaboration et de transparence au sein d’institutions habituées à travailler en vase clos ? Et comment faire participer les citoyens à ce processus ? Dans des contextes où tout est urgent, quel est le véritable rôle que le numérique peut jouer ?
Telles sont quelques-unes des questions que nous nous sommes posées lors du lancement d’ASToN, le Réseau africain des villes intelligentes. Nous avons lancé ASToN en 2019, en nous inspirant d’URBACT, un programme européen de ville à ville, qui renforce les capacités des administrations locales européennes à relever certains des défis urbains les plus urgents. En adaptant la méthode participative et orientée vers l’action développée par URBACT aux contextes et aux besoins des villes africaines, nous espérions que les 11 villes de l’ASToN développeraient des solutions numériques durables pour leurs citoyens et leurs territoires.
Le voyage n’a pas toujours été facile. Dans un laps de temps comme le nôtre, les villes partenaires ont inévitablement été confrontées à des troubles sociaux (comme les manifestations à Lagos en décembre 2020), à des élections nationales ou locales et à des changements politiques (le coup d’État au Mali à l’été 2020, pour n’en citer qu’un), à des conditions météorologiques extrêmes (inondations extrêmes à Niamey, au Niger, à l’automne 2020) ou à une crise sanitaire (crise de l’Ebola en Ouganda à la fin de l’année 2022). COVID-19 nous a frappés et nous a obligés à redéfinir nos activités comme beaucoup d’autres programmes internationaux. Travaillant sur plusieurs continents et confrontés à l’augmentation du nombre de cas à différents moments, nous avons dû accepter certaines 1. Il n’y a pas de mal à ce que les villes disparaissent pendant un certain temps pour faire face à la crise locale ; 2. Notre méthode de travail devait être suffisamment souple pour leur permettre de réintégrer le réseau et de rattraper leur retard.
Nous avons appris beaucoup de choses sur le pilotage d’un tel réseau, mais aussi sur la conduite de l’innovation numérique dans des contextes d’instabilité et de changement rapide. Voici nos points forts :
1. Fournir aux villes un cadre pour conduire la transformation numérique et qui permet de créer un élan et de dégager des ressources pour les équipes.
Alors que la transformation numérique était au cœur d’ASToN, nous avons rapidement réalisé, au début du programme, que certains défis transversaux étaient communs à toutes les villes, à des degrés divers :
- le renforcement des capacités numériques au sein d’une municipalité prend du temps, en particulier avec des ressources humaines limitées
- à un moment donné, toutes les villes ont été confrontées au dilemme « faire ou acheter », en plus de l’investissement initial important requis par la plupart des projets numériques
- l’introduction du numérique et de la technologie dans les administrations municipales s’est souvent heurtée aux méthodes de travail traditionnelles, en particulier lorsque les tâches étaient manuelles, ce qui impliquait un risque de perte d’emploi.
La maturité numérique des institutions et du territoire était variable à travers le réseau, avec certaines villes comme Niamey ou Bamako démarrant leur premier projet numérique avec nous et d’autres comme Kigali ou Kampala, ayant déjà des cadres et des projets de villes intelligentes en place. Malgré cette diversité, nous nous sommes vite rendu compte que le fait de travailler avec des pairs, tant au niveau local qu’international, donnait aux villes l’élan nécessaire pour faire avancer le processus, établir des relations solides et trouver les compétences et les ressources nécessaires pour se mettre au travail.
Agnes Khawa, de la Kampala Capital City Authority, en Ouganda, et membre du réseau ASToN, partage son expérience :
« Grâce à ASToN, Kampala a pu mettre au point une solution de mobilité numérique pour Kampala, également connue sous le nom de KlaConnect. Grâce à cette solution numérique, les citoyens pourront améliorer leur expérience de la mobilité en consultant en temps réel les informations sur le trafic, les incidents, les fermetures de routes et les déviations, et en recevant également un retour d’information de la part des autorités de la ville. Nous avons également réussi à rassembler diverses parties prenantes au sein d’un groupe d’action local, composé de membres du secteur public, du secteur privé, d’hommes politiques et de citoyens. Nous nous sommes réunis en tant que groupe pour concevoir ensemble une solution, afin de relever un défi urbain ».
En travaillant à la fois avec un groupe international de pairs et un groupe local de parties prenantes, des villes comme Kampala ont pu échapper au dilemme « faire ou faire faire », en concevant des solutions qui appartenaient entièrement à la municipalité, mais qui étaient souvent construites avec des partenaires privés qui faisaient partie du groupe local. En outre, la collaboration avec d’autres parties prenantes garantit que le projet est mené à bien et que la municipalité reste engagée tout au long du processus. Cela est possible grâce à un mélange de volonté politique, d’engagement de l’équipe et de relations continues avec les autres membres du réseau. Enfin, dans le cas de villes comme Niamey ou Bamako, où la décentralisation est encore en cours, le fait de faire partie d’un groupe de villes homologues permet aux municipalités de travailler avec des organismes nationaux et de construire des partenariats durables avec eux. Voici ce que Mamane Ousmane, de la municipalité de Niamey, dit à ce sujet :
« En ce qui concerne le renforcement des capacités de notre personnel interne, l’agence nationale d’information qui a déjà accepté d’héberger nos données […] fournira également une formation numérique et technique. Nous avons prévu de former le personnel en trouvant un moyen de l’orienter vers de nouvelles fonctions. Par exemple, ceux qui travaillent manuellement recevront une formation dans le domaine de l’informatique pour leur donner la capacité d’utiliser l’ordinateur comme un outil. »
2. Concevoir un parcours d’apprentissage adaptatif et construire des relations durables
Wiem Amri, Municipalité de Bizerte, Tunisie
« En repensant à ces trois années de travail, au réseau, aux coordinateurs locaux en tant qu’experts à part entière dans leur ville, je vois l’évolution et les capacités que nous avons tous été en mesure de construire ensemble en apprenant les uns des autres. D’un point de vue personnel, ASToN est pour moi une feuille de route pour tous les autres projets que nous menons localement à Bizerte. L’utilisation de l’organisation en phases et des différents outils pour la définition des problèmes, l’engagement des parties prenantes ou le prototypage est un moyen simple de progresser dans n’importe quel type de projet. Je constate également que je suis maintenant plus confiant dans ce que je fais et ce que je fournis dans mon travail professionnel.
L’une de nos principales hypothèses lors de la création d’ASToN était que les villes progresseraient plus rapidement dans leur transition numérique en faisant partie d’un groupe de pairs, plutôt qu’en agissant seules. Pour cette raison, nous devions concevoir un processus suffisamment flexible pour prendre en considération les défis spécifiques des villes et suffisamment stimulant pour qu’elles en redemandent. Nous ne savions pas du tout si cela fonctionnerait. Lorsque le covid-19 est arrivé, nous étions encore moins sûrs de la faisabilité d’un projet comme le nôtre. Comment réunir des personnes issues de contextes culturels et professionnels si différents et leur permettre d’échanger de manière significative ? Quel serait le dénominateur commun pour l’apprentissage au sein d’un réseau aussi riche et de praticiens aussi expérimentés ?
En testant, en apprenant, en itérant, nous avons conçu un parcours d’apprentissage qui s’adaptait et répondait aux besoins des villes. Nous avons proposé un rythme clair et régulier et avons équilibré l’apport d’expertise technique et l’expérience des villes. Dans l’ensemble, nous avons réuni les villes pour qu’elles apprennent collectivement, mieux, plus vite, collectivement. Voici les principaux ingrédients de notre méthode :
- Un voyage orienté vers l’action. Un programme triennal personnalisé d’événements, d’ateliers et de guides pour la mise en œuvre de plans d’action locaux orientés vers l’action. La mise en relation avec des experts du secteur et des investisseurs, et la possibilité pour les villes de présenter leur travail.
- L’apprentissage par les pairs. Des interactions régulières avec un réseau de praticiens des villes de toute l’Afrique pour apprendre les uns des autres et se soutenir mutuellement.
- Mise en œuvre et soutien financier. Accompagnement personnalisé et soutien de la part d’experts pour développer un plan d’action local. Budget pour mettre en œuvre le projet en fonction de vos besoins.
Au fur et à mesure que nous avancions dans la mise en œuvre du projet et que les besoins évoluaient, nous nous sommes rendu compte qu’il était important d’abandonner certaines structures qui n’avaient plus leur raison d’être. Par exemple, au cours des six derniers mois, nous avons cessé de produire le guide trimestriel qui fournissait aux villes les nouveaux domaines d’apprentissage et les outils pour la période à venir. Nous l’avons fait car nous nous sommes rendu compte que l’accent était mis sur d’autres aspects tels que la finalisation de l’expérimentation, la recherche de financement ou la clôture administrative du projet.
De même, nous avons réalisé assez tôt dans le projet que pour construire une communauté, nous devions aller là où les gens se trouvaient, que ce soit par whatsapp ou en personne, et supprimer les obstacles à l’engagement. Cette flexibilité, associée au rythme trimestriel, a permis aux villes de se taire pendant un certain temps et de revenir pour se rattraper si elles le souhaitaient, ce qu’elles ont toutes fait.
Si vous souhaitez en savoir plus sur cette partie de notre travail, vous trouverez les détails dans le Blueprint d’ASToN, comment concevoir et piloter un réseau de villes ?
3. Tester à petite échelle et échouer rapidement. L’expérimentation comme outil pour les villes
La phase d’expérimentation du projet a été conçue pour permettre aux autorités locales d’apprendre des méthodes de travail non linéaires telles que la méthode agile et de les utiliser pour tester des éléments de leur plan d’action local. Les équipes des villes ont formulé des hypothèses sur leur projet, qu’elles ont ensuite cherché à valider ou à invalider par l’expérimentation, afin d’intégrer ces enseignements dans leurs plans d’action. Nous voulions aider les autorités locales à accepter l’incertitude et à concevoir des projets qui leur permettraient d’agir sur la base de preuves, de s’adapter ou de pivoter, et de placer l’apprentissage (sur leurs solutions, leurs utilisateurs et les autres parties prenantes) au cœur de leur projet.
La phase d’expérimentation n’était pas obligatoire et les villes n’y accédaient que si elles le souhaitaient et étaient prêtes à le faire. Outre la subvention accordée pour l’expérimentation, les villes ont également eu accès au soutien des accompagnateurs d’expérimentation tout au long de la phase.
Lorsqu’elle a rejoint ASToN, la ville de Sèmè-Podi au Bénin avait pour objectif de développer une solution pour la numérisation du registre foncier de la ville. L’équipe locale était préoccupée par le nombre croissant de conflits et de procès liés à la propriété foncière, en raison du système manuel de gestion foncière de la ville.
« Notre solution a été testée dans un quartier de la ville, sur une zone de 50 hectares. Les premières heures de collecte de données ont été très compliquées pour le projet en raison du manque de coopération des citoyens. Très vite, l’équipe locale a organisé des rencontres et des échanges dans le quartier, avec les citoyens et le sage de la communauté pour leur expliquer le projet. Nous avons également utilisé la radio locale et les crieurs publics. Nous sommes fiers de dire que cela a fonctionné et que nous avons pu collecter 80 % des données dans le quartier. En fait, cela a tellement bien fonctionné que les citoyens ont commencé à s’organiser pour fournir les données. Pour nous, en tant qu’autorité locale, cette approche a été un moyen d’apprendre l’importance de tester quelque chose de petit avant de passer à l’échelle supérieure et de bien communiquer avec les citoyens ».
Farid Salako, municipalité de Sèmè-Podji, Bénin
L’une des raisons pour lesquelles cela a si bien fonctionné dans le cas de Sèmè-Podji est que la municipalité avait une idée claire du « pourquoi » ou de la vision du projet. Cela lui a permis, d’une part, de communiquer efficacement avec les citoyens et, d’autre part, de faire face à l’incertitude du « comment ». Lorsque, dans un premier temps, le processus normal de collecte de données n’a pas fonctionné, ils ont pu ajouter une couche de communication à leur expérimentation, en utilisant les outils les plus pertinents pour les habitants afin d’atteindre leurs résultats.
Le fait de se concentrer sur les principes de l’expérimentation (plutôt que sur les méthodes) a permis aux villes de tester leurs idées à leur manière. Grâce à ASToN, nous avons appris que le fait de travailler selon des cycles de test-apprentissage-itération n’était souvent pas seulement un principe peu familier et inconfortable pour les fonctionnaires, mais qu’il allait à l’encontre des mécanismes et des règlements des autorités municipales. Par exemple, lorsque la municipalité de Bizerte a cherché un partenaire pour développer un produit minimum viable (MVP) de sa solution, elle s’est aperçue que les processus de passation de marchés existants exigeaient qu’elle fournisse un cahier des charges détaillé, à long terme et fixe, ce qui laissait peu de place à l’itération du produit sur la base des enseignements tirés. En bref, une méthode d’expérimentation fixe n’aurait pas été adaptée ou pertinente pour les autorités locales, et ne les aurait pas aidées à tester réellement leurs hypothèses.
Si vous souhaitez en savoir plus sur cette partie de notre travail, vous pouvez consulter le catalogue d’expérimentations des villes ASToN.
Qu’en est-il de l’impact ?
Au moment où j’écris ces lignes et où le projet se termine officiellement, nous n’avons pas de grand « WOW » à partager avec le monde. Cela s’explique en partie par le fait qu’ASToN était un projet pilote. En tant que tel, nous avons dû ouvrir de nombreuses voies, mettre en place des processus, apprendre de nos erreurs et continuer à essayer. Comme pour tout éclaireur, le voyage n’a pas été facile et a demandé beaucoup d’énergie. Une autre raison réside dans l’essence même de notre travail. ASToN est un programme de renforcement des capacités et, par nature, son objectif le plus important était de façonner les personnes impliquées dans le programme, autant que celles-ci façonnaient le programme. Les graines que nous avons plantées au cours des trois premières années de travail continueront à croître et à porter leurs fruits dans les années à venir.
En attendant, voici quelques exemples dont nous sommes fiers :
