Comment piloter la transformation numérique par des tests bêta et le pilotage de projets ?
Sept leçons de l’initiative d’innovation numérique de Bloomberg Philanthropies pour l’utilisation des villes (africaines)
ASToN est un réseau de 11 villes africaines qui souhaite développer les outils numériques nécessaires pour créer des villes durables et inclusives. Le réseau est conçu pour soutenir les villes dans leur parcours de transformation numérique et vise à améliorer la capacité des autorités locales à mener des processus d’innovation sur leur territoire. Ces objectifs sont atteints grâce à une combinaison d’activités au niveau local et au niveau du réseau. Au niveau du réseau, l’un des objectifs consiste à promouvoir les échanges entre pairs et à partager le retour d’expérience entre les villes.
Cet article fait suite à une discussion approfondie que nous avons eue en mars, au cours de laquelle David Ayre et Eva O’Brian de TPX Impact, et Louise Ellaby de Bloomberg Philanthropies ont partagé les expériences qu’ils avaient de l’Initiative d’innovation numérique. Lancé par Bloomberg Philanthropies, ce programme visait à aider 19 villes européennes à fournir des services numériques à fort impact et à partager entre elles les enseignements tirés.
Dans le programme ASToN, en créant un réseau de villes et en collaborant de cette manière, nous espérons que les villes ASToN pourront devenir des acteurs numériques de premier plan. Grâce à l’échange et à l’apprentissage entre pairs, à l’engagement de nos parties prenantes locales et à une approche axée sur les résultats, nous visons à rendre nos villes plus durables et plus inclusives.
Nous avons entendu des exemples inspirants de test bêta et de pilotage de transformations de services numériques provenant de villes qui ont acquis des niveaux de maturité numérique très différents : Bratislava, Sofia et Tallinn.
La capitale de la Slovaquie, Bratislava, a conçu et testé un nouveau service de taxe foncière permettant d’envoyer des avis d’impôts en ligne par courrier électronique et proposant des options de paiement en ligne. Cette version améliorée du service de taxe foncière a augmenté le pourcentage de résidents utilisant la plateforme. Avant sa refonte, le site était utilisé par moins de 5 % des habitants de la ville, et 90 % des transactions relatives à la taxe foncière étaient encore effectuées par les contribuables au guichet. 15 jours après le lancement de la nouvelle plateforme, 70 % des habitants de la ville avaient payé en ligne.
Sofia, en Bulgarie, a aidé ses habitants à accéder à un large éventail de services grâce à l’enregistrement des adresses. La ville a testé un nouveau service d’adressage numérique avec lequel les résidents peuvent faire leur demande en ligne, s’authentifier de manière sécurisée et recevoir un certificat numérique, sans avoir à se rendre dans les bureaux de la municipalité. Au cours de la première semaine, alors que le service n’était disponible que dans l’un des 23 districts de la ville, le nombre de personnes ayant accédé à la plateforme a dépassé l’offre de service précédente pour l’ensemble de la ville.
En Estonie, Tallinn a conçu un service en ligne permettant aux habitants de participer au processus de planification. Les services de la ville ont élaboré une carte en 3D pour inviter les résidents à donner leur avis sur les plans d’urbanisme actuellement à l’étude. L’équipe a introduit un nouveau processus pour intégrer les commentaires et a ajouté des technologies de support (telles qu’un tableau de bord) au site web pour faciliter les décisions au sein du comité de mise en service. Les premiers résultats ont été encourageants puisqu’ils ont montré que davantage de résidents ont contribué directement au processus d’essai, que beaucoup d’autres se sont engagés via les médias sociaux et que plus de 6 000 personnes ont interagi avec le prototype en ligne.
Sur la base de leurs expériences, nos intervenants ont partagé sept leçons clés avec notre réseau.
1. Les équipes numériques doivent être autorisées à penser au-delà de la technologie, en utilisant une conception centrée sur l’humain.
De nombreux dirigeants municipaux pensent que la technologie peut résoudre tous les problèmes auxquels leurs villes sont confrontées. Toutefois, la conception de services et une approche axée sur le client sont les enseignements les plus précieux de l’Initiative d’innovation numérique. Les équipes ont pris le temps de comprendre les besoins et les expériences de leurs citoyens, de définir le problème qu’elles voulaient résoudre et de réfléchir à la manière dont la technologie pouvait être utilisée pour y répondre. Dans le cadre du programme ASToN, les villes ont également travaillé à la définition du champ d’application du problème qu’elles souhaitaient traiter avec une solution numérique. Ces réflexions leur ont permis de mieux cerner la nature des problèmes posés, ce qui a simplifié et accéléré les réflexions pour trouver une solution.
2. Le leadership des maires peut être essentiel pour surmonter les obstacles à la mise en œuvre.
Le soutien politique et l’implication personnelle des autorités contribuent au succès. Par exemple, à Bratislava, le maire s’est attaqué à une législation et à des procédures anciennes pour permettre au projet de se débarrasser d’une bureaucratie trop lourde. Le maire de Tallinn a donné à son équipe le mandat et la permission d’adopter une approche audacieuse et ambitieuse. Le maire de Sofia, quant à lui, a rassemblé quatre maires de district pour qu’ils prennent part au projet pilote du nouveau service, afin de fournir un appui et des enseignements précieux avant que le service ne soit étendu à toute la ville.
De nombreuses villes de l’ASToN ont également reçu un soutien important de la part de leurs autorités locales. À Bamako et Bizerte, par exemple, les maires ont participé à certaines réunions pour manifester leur approbation. À Kigali et Kampala, la municipalité a désigné des responsables spécifiques pour travailler sur le projet et s’assurer que les besoins en ressources humaines étaient satisfaits.
3. Les projets exemplaires peuvent poser les bases d’une transformation à grande échelle
Les dirigeants de la ville ont tiré parti de l’expertise internationale et des financements externes pour se donner l’espace et la crédibilité nécessaires à la concrétisation du changement.
Le programme Bloomberg a encouragé les villes à adopter une démarche d’exécution consistant à lancer une idée, à la tester pour en tirer des enseignements et à utiliser les preuves de réussite comme argument pour promouvoir la solution. Les preuves de réussite donnent un exemple de ce qui peut être réalisé et du soutien nécessaire pour encourager le changement à une plus grande échelle.
C’est également l’objectif de la phase d’expérimentation d’ASToN. En apportant des changements à une certaine échelle, en montrant que ces projets pourraient être renforcés, adaptés dans un autre endroit ou appliqués à un niveau plus élevé, il est possible d’apporter des changements encore plus positifs.
4. Priorisation et gestion du temps
Qu’il s’agisse de changements politiques ou de défis financiers, les dirigeants doivent gérer des priorités concurrentes sur la voie de la réussite. À Sofia, lorsque le maire s’est intéressé aux travaux, des portes se sont ouvertes pour l’équipe, qui a ainsi pu progresser plus efficacement. À Tallinn, le profil du chef de projet a évolué au sein de la municipalité tout au long du programme. À mesure qu’il devenait plus expérimenté, la notoriété du projet augmentait.
5. Capacité à mesurer et à valoriser les impacts
Une évaluation et une mesure d’impact solides devraient être intégrées dès le début de tout projet de transformation numérique. Elles nous permettent de montrer la valeur de l’innovation et de justifier la poursuite du changement.
Pour l’initiative d’innovation numérique, chaque ville a développé une théorie du changement[1] pour ses travaux. Cette théorie du changement a servi de base à la création de deux autres outils de mesure que les villes ont élaborés tout au long du programme : les feuilles de route des projets et la mesure des impacts à court, moyen et long terme de leurs projets de transformation numérique.
Parallèlement, les villes ASToN utilisent le Plan d’action local pour mobiliser les parties prenantes autour de la vision et des objectifs du projet ainsi que les plans pour mesurer l’impact sur une base continue.
6. Il est nécessaire que les villes développent et entretiennent les compétences et les opportunités des équipes.
Une pénurie importante de compétences et une « fuite des cerveaux » subsistent dans un certain nombre de villes, où des jeunes hautement qualifiés ne parviennent pas à concilier leurs ambitions avec les possibilités offertes par le marché du travail existant. Pour développer et entretenir les compétences, les talents et les opportunités nécessaires à la création d’une économie numérique à hauts salaires et à hautes compétences, une approche à trois volets est nécessaire. Cela nécessitera des partenariats entre les municipalités, les universités et les employeurs afin de proposer des emplois numériques de qualité, assortis de moyens de transport durables, de logements et de services publics de qualité.
Un parallèle peut être établi avec les groupes d’action locaux mis en place par chaque ville ASToN et la diversité des acteurs qui les composent. En effet, les groupes d’action locale sont encouragés à travailler avec tous les types de parties prenantes, y compris les startups et les associations. La pluridisciplinarité des groupes permet d’enrichir le débat, de générer des idées innovantes et de créer des partenariats fructueux, capables d’améliorer nos villes.
7. Les maires des environnements pauvres en ressources doivent envisager de nouvelles approches budgétaires et de nouveaux modèles de partenariat.
Pour mener à bien ce type de travail, il faut non seulement de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de travail, mais aussi de nouvelles stratégies budgétaires et de nouveaux modèles de partenariat. Dans le monde de plus en plus complexe de la prestation de services publics, il faut compter sur plusieurs organismes pour obtenir des résultats. Pour pouvoir leur apporter des réponses efficaces, il faut savoir faire face à la complexité et définir une vision et une mission communes. Cela nécessite des investissements conjoints, d’avoir une théorie commune du changement et d’opter pour une stratégie budgétaire axée sur les services qui transfère le financement des budgets d’investissement vers les budgets de recettes.
Les villes qui sont en mesure de mettre en place les partenariats et les structures de gouvernance nécessaires ont la possibilité d’accélérer nettement la transformation numérique de leurs organisations.
